Vi presento il metodo #Kaizen

Questa strategia di cambiamento alternativa si chiama «Kaizen» ed è illustrata da un detto tanto noto quanto efficace:

«Un viaggio lungo mille miglia inizia
con un piccolo passo.»

Lao-tze

La storia del metodo Kaizen

Nonostante il nome giapponese, Kaizen (che significa «cambiare per il meglio»), questo metodo mosse i primi passi negli Stati Uniti, quando fu applicato sistematicamente durante il periodo della grande depressione.

Nel 1940, quando la Francia fu invasa dalla Germania nazista, i leader statunitensi si resero conto non solo che gli alleati avevano urgentemente bisogno di armamenti, ma anche che sarebbe stato necessario inviare in Europa truppe americane con tanto di armi, carri armati e rifornimenti.

Di conseguenza, i fabbricanti avrebbero dovuto aumentare rapidamente la quantità e la qualità della produzione bellica.

L’impresa era resa ancora più ardua dalla perdita di numerosi dirigenti e responsabili qualificati, chiamati alle armi da un esercito a sua volta impegnato a prepararsi all’entrata in guerra.

Training Within Industries

Per risolvere i problemi della mancanza di tempo e di personale, il governo statunitense organizzò alcuni corsi di management, battezzati Training Within Industries (TWI; «formazione all’interno delle aziende»), e li propose a imprese e società di tutto il paese.

Uno di quei corsi era l’embrione di quello che, in un altro momento storico e in un altro luogo, sarebbe divenuto noto come «metodo Kaizen».

Invece di pretendere cambiamenti radicali e sempre più innovativi per ottenere i risultati richiesti, il programma TWI incoraggiava i manager a puntare verso «miglioramenti continui», a cercare le centinaia di piccole cose che si potevano perfezionare.

Il momento non era certo adatto per ristrutturare completamente interi settori o progettare l’installazione di nuovi macchinari e attrezzature, ma bisognava concentrarsi sul miglioramento delle mansioni esistenti con le attrezzature esistenti.

William Edward Deming

All’epoca, uno dei sostenitori più accesi della filosofia del miglioramento continuo era William Edwards Deming (1900-93), un esperto di statistica che, lavorando sui gruppi di controllo qualità, aiutò i fabbricanti americani a far fronte all’emergenza bellica.

Deming consigliò ai manager di coinvolgere ogni singolo dipendente nel processo di miglioramento, dato che l’urgenza aveva trasformato l’elitarismo e lo snobismo in lussi che non ci si poteva più permettere. Tutti, dall’ultimo arrivato e dall’addetto alle mansioni più umili fino ai grandi capi, dovevano contribuire ad aumentare il livello qualitativo dei prodotti e l’efficienza del processo produttivo.

Nelle fabbriche vennero collocate delle «cassette dei suggerimenti», nelle quali anche gli operai delle catene di montaggio potevano inserire i loro consigli.

I dirigenti, dal canto loro, avevano il dovere di prendere in considerazione qualsiasi commento con la massima serietà.

Inizialmente, tale filosofia dovette apparire assolutamente fuori luogo date le circostanze, e invece tutti quei piccoli passi si sommarono producendo un incremento straordinario della capacità produttiva americana.

Il livello qualitativo degli equipaggiamenti bellici americani e la velocità della loro fabbricazione furono due dei fattori determinanti per la vittoria degli alleati.

Quando si migliora un po’ ogni giorno, alla fine si raggiungono grandi risultati.

Quando si aumenta l’allenamento giorno dopo giorno, si ottiene un netto miglioramento della forma fisica.

Non sarà domani, né dopodomani, ma poi i progressi saranno notevoli.

È inutile puntare a grandi risultati in tempi brevi, conviene invece cercare di migliorare un po’, un giorno dopo l’altro.

È l’unico modo per ottenere risultati duraturi.

John Wooden, uno dei più grandi allenatori della storia
della pallacanestro nelle università americane.

La filosofia dei piccoli passi

La filosofia dei piccoli passi volti al miglioramento generale fu introdotta in Giappone dopo la guerra, nel momento in cui le forze di occupazione del generale Douglas MacArthur dovevano procedere alla ricostruzione del paese devastato.

Pensando ai grandi colossi societari e industriali giapponesi di fine novecento, si fa fatica a credere che, nel dopoguerra, molte imprese fossero mal gestite da manager impreparati e da personale demotivato. Il generale MacArthur capì che occorreva migliorare l’efficienza giapponese e gli standard aziendali.

Gli americani avevano tutto l’interesse che l’economia giapponese prosperasse, perché un tessuto sociale solido avrebbe contrastato le eventuali minacce da parte della Corea del Nord e avrebbe rifornito costantemente le truppe.

Così, il generale fece arrivare gli esperti di TWI del governo statunitense, compresi quelli che sottolineavano l’importanza dei piccoli passi quotidiani diretti al cambiamento.

Mentre MacArthur si dedicava ai piccoli miglioramenti graduali, l’aviazione americana organizzò un corso di management e supervisione per le aziende giapponesi nei pressi di una propria base locale.

La svolta del giappone

Al Management Training Program (MTP; «programma di formazione del management»), i cui princìpi erano praticamente identici a quelli messi a punto da Deming e colleghi all’inizio della guerra, parteciparono migliaia di manager giapponesi, i quali si rivelarono estremamente ricettivi.

Gli impianti di produzione erano andati distrutti, il paese era privo delle risorse necessarie per riorganizzarsi e gli industriali sapevano benissimo che il Giappone era stato sconfitto a causa della superiorità tecnologica e di mezzi degli Stati Uniti.

Di conseguenza, erano molto interessati agli insegnamenti americani sulla qualità della produzione industriale. Vedere i dipendenti come fonti di creatività e miglioramento e imparare a prendere in seria considerazione le idee dei collaboratori erano concetti nuovi (come lo erano stati per gli americani), ma chi aveva seguito il corso decise di provare ad applicarli. Imprenditori, manager e dirigenti si misero al lavoro nel settore civile, dove predicarono con entusiasmo il vangelo dei piccoli passi.

Negli Stati Uniti, intanto, una volta rientrate le truppe e ripresa la normale produzione, le strategie di Deming per il miglioramento dei processi manifatturieri furono accantonate.

In Giappone, invece, le sue linee guida erano diventate parte integrante della cultura aziendale.

Il ritorno di Deming

A fine anni cinquanta, l’associazione giapponese degli scienziati e degli ingegneri chiese a Deming, il sostenitore del controllo qualità in tempo di guerra, ulteriori consigli per migliorare l’efficienza economica e la produzione del paese.

Come ben sappiamo, le imprese giapponesi, ricostruitesi con la filosofia dei piccoli passi, ben presto raggiunsero livelli di produttività senza precedenti.

Il metodo ebbe un tale successo che i giapponesi gli diedero un loro nome: Kaizen.